近日，张瑞敏接受了《金融时报》英文版安德鲁•希尔（Andrew Hill）的采访。在采访中，张瑞敏回答了对方关于企业管理、变革，以及互联网时代CEO角色如何转换的问题，他表示，自己现在是海尔的组织设计师。
谈变革
让每一个员工对着用户
安德鲁•希尔：您是怎么接触到德鲁克的作品的？又是怎么把西方管理学家的理念运用到海尔的管理实践中的？
张瑞敏：最早是在80年代，我找到了一本台湾出版的《卓有成效的管理者》。当时，对我震撼最大的一个观点是，“管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何刺激动人心的事情。”当时的中国企业，恰恰要求有激动人心的事情，谁做得很好、突击、几天几夜不睡觉等等。所以，读了之后就觉得企业不应该是这样的，而应该像德鲁克所说的，没有激动人心的事情，“因为凡是可能发生的危机都早已预见，且已将解决办法变成例行工作了”，做企业不能把所有事情变成例外，把所有的事情都变成危机。另外，德鲁克对企业相关的定义也跟国外很多管理学家都很不一样。比如说，“关于企业的目的，只有一个正确而有效的定义：创造顾客。”而当时的西方也说，企业是由追求股东利润最大化来定义的。再比如，对于员工，德鲁克说，“每个人都应该成为自己的CEO”，就是让员工有更大的发挥空间。当时给我印象最深的就是对管理人员的定义，传统看法对管理人员的定义是“有多少个下属”，而德鲁克的定义是“重视贡献、对成果负责”。换句话说，如果一个管理人员没有成果，只有管的这些人，是没有必要存在的。
安德鲁•希尔：看了海尔的发展历程，我们感觉，您所做的，比德鲁克所创造的更进一步。为什么您认为这样的变革是必要的？
张瑞敏：主要的原因就是我们感受到了互联网时代的压力。互联网时代的用户需求是个性化的，如果让用户的要求经企业组织里的所有程序走完，可能什么机会也没有了，必须变成让员工和用户结合到一起。因此，我们现在就分成很多很多小微，有上千个小微，目的就是叫每一个员工对着用户。
谈小微
每个人都是创客
安德鲁•希尔：这些小微企业的工作是如何协调的？
张瑞敏：这是个很好的问题。在海尔，叫做“两个同”：同一个目标、同一个薪酬。在小微企业，大家变成一个共同体，目标是一致的，同时薪酬也是一致的。举个例子，原来他是设计，我是销售，你是制造，各自是一步一步传递的，但现在我们成了一个共同的整体，要创造共同的需求；如果别人的产品利润率是10，而我们创造的利润率是12，那这个2就是大家应该得到的报酬。我们把这种机制称为“用户付薪”。通过“用户付薪”，大家一下子就聚集到一起去了；如果有些人不行，那他就要退出去。这像一个生态圈，表面看很松散，但是通过用户付薪架构，一下子把大家推到一起去了。
安德鲁•希尔：在这样的小微企业中，每个人都是创客。您刚才说，他们的薪酬是一样的。那么，对于具体每个人而言，激励机制在哪里呢？创造出更多的销量，或者更大的利润空间，可以跟薪酬直接挂钩吗？