两年多过去了，疫情仍反反复复，最受打击的当属企业利润。在欧美，可能出现的以奥密克戎BA.4和BA.5为主的第五波疫情，成为影响货币政策的潜在因素；在中国，一贯风格的防疫政策时而推展开来，又因上海、北京等超大城市在供应链上的显著位置，近期中国的采购经理人信心指数持续收缩。经济不好时，欧美决定直接给普通民众发钱，中国高层不断承诺要保中小企业生存。
对于企业管理者来说，当经营受到不确定性严重影响，短期盈利能力受防控政策和消费疲弱双重打击，亟需制定一套符合自身实际的应对策略。但怎样做才是最有益于转型的决策，让各种管理哲学经受考验。百思买(Best Buy)前董事长兼首席执行官休伯特•乔利(Hubert Joly)的总结，或可作为一例参考。毕竟，他是一位实践经验极其丰富，善于从危机中拯救企业的职业经理人。
2012年底，美国传统零售商百思买饱受亚马逊(Amazon)带领的新兴电商行业冲击，总市值跌至40亿美元的最低谷。但在休伯特•乔利赴任后的七年时间里，他力挽狂澜令这家科技零售业巨头实现了起死回生。2019年乔利卸任首席执行官及董事会主席职位时，百思买的总市值已经达到230多亿美元。目前，百思买集团是全球最大家用电器和电子产品零售集团，名列全美《财富》200强第66位，全球500强企业第142位。
如今的乔利，一边在哈佛商学院讲课，一边仍在思考和总结自己对管理的认识。在他的新书《商业的核心》(The Heart of Business)里，乔利不仅提到了从百思买起死回生中学到的经验，而且提出了新时代企业管理的新方向。不同于以往利润至上的观点，乔利带来的公司治理理论以更加崇高的目标为中心，强调了公司目标与员工目标重合时的魔力。
百思买卖场内景百思买的转型之旅分为两个阶段。
前三年的重点在于认清及修复问题。乔利作为公司首席执行官的第一周，他跑去明尼苏达州的一家百思买工作，听取店内员工的意见：哪些方面是百思买做得好的？有什么不尽如人意的？作为员工，你需要什么？除了确保百思买的价格具有竞争力，集团着重改进了网店和实体店的购物体验及供应链。