任正非在华为内部被称为“老板”。这和在其他公司里习惯性称呼直属领导“我老板”不同，“老板”就是“老板”，不是你的也不是我的。高管们都清楚，具体业务不一定需要听“老板”的，甚至可以强烈反对。但价值观方面，一旦成为公司共识，不可挑战。“老板”有时候不懂具体业务，也不懂技术细节，但没有人质疑他的思想，因为“老板”靠思想管理公司，“思想”的具象化就是华为“价值观”。
但是价值观具体是什么？这又变成了一个似乎需要冗长回答的问题。在外企的话语体系中，往往对应为“Value Proposition”，如果直译过来，可以叫做“价值主张”，但在华为的语言体系中，“价值观”所表达的意思不仅仅是主张了什么，也包括如何思考，很多时候是认知世界的“视角”和“逻辑”。西方的管理体系中，Mission（使命）、Vision（愿景）和Strategy（战略）紧密相连，但在任正非和华为高层的眼中：愿景、理念和战略都在实践中动态进化，华为内部称之为“打出来的”，唯有价值观是接近永恒的认知论。他们更关注思想的高度、深度、辩证性和实用性，也就是最新《华为公司人力资源管理纲要2.0》中提到的“一片森林”所承载的。
管理纲要中完整的表达是这样的：“一片森林”顶着公司共同的价值观，下面是共同的平台支撑，就像一片土地，种着各种庄稼，中间是差异化业务系统。共同的价值观，是共同发展的基础；共同的平台支撑，是在差异化业务管理下，守护共同价值观的保障。“天”和“地”是守护共同价值观的统治，中间业务的差异化是促进业务有效增长的分治。简单说就是：价值观是公司的生命，价值观是“打胜仗“的保障。从这些的语言风格可以看出，华为善于用农业、社会学而或战争的语言形态解读商业，或许他们觉得传统商业学科的叙述过于教条和呆板，融入其他学科会形象的表达他们的内心。
听起来，“价值观“是看不见摸不着的，但这正是华为所看中的，也是任正非执着追问的。据说《人力资源管理纲要2.0总纲》的思想框架从酝酿到制定前前后后用了几年的时间，甚至被很多人认为是1998年通过的《华为基本法》之后最重要纲领性文件，可见其被重视的程度，而其核心，简单说——就是用华为“价值观”重构组织和助力生意。
本文，周掌柜咨询将结合对华为的长期观察和调研，借鉴华为两位核心管理顾问田涛、黄卫伟的研究成果，结合一些发生在华为的小故事，试着用通俗易懂的语言解读华为的价值观体系。可以近乎武断的说，理解了华为价值观才有可能走近和理解华为，之后得已客观的看待华为人的低调内敛和宠辱不惊。
价值观的DNA双螺旋结构
在大多数华为员工的眼里，任是一位哲学家，喜欢从奇奇怪怪的事情里获得灵感，也是一位爱旅行的读书人，他们了解老板的主要途径源自茶余饭后闲谈的小故事。
老板没啥架子。任经常一个人带着助理出差，没有大老板的阵势。由此他认为媒体炒作任打出租车的照片实际上是一个常态。
老板胆子大。由于华为业务遍布全球，大多数国家并不是耳熟能详的发达大国，而任从创业之初就保留着全球调研的习惯，行程中主要的工作是看望员工，拜访当地合作伙伴。很多时候的行程无比凶险，任去伊拉克、叙利亚调研中，当地合作伙伴高层再三劝说他早一点离开，怕再晚飞机无法起飞。据说前脚刚走后脚战火就吞噬了这个国家。他在尼泊尔和玻利维亚几千米海拔的华为办公室看望员工的时候说：我若贪生怕死，何来让你们应用奋斗，之后又补充道：“华为是没有钱的，大家不奋斗就垮了”。也许正因为如此，在日本2011年海啸和大地震之后，无数航班密集的从日本接回华侨和公司员工，只有华为员工乘坐空荡荡的航班奔赴日本抢修地震中损坏的设备。没有人贪生怕死，也没有人怀疑这样做的意义，当初负责日本业务的阎力大回忆，老板曾经对他说：“阎力大，这个你们不能撤，我会去看你”。据说，他还在地震正发生时，给躲在桌子底下避震的日本籍员工打电话，问对方是否害怕？华为在大学推动的广泛讲座的主要题目也正是《枪林弹雨中成长》。
老板难以捉摸。华为老员工很多人记忆中曾经有一次强大的华为足球队，带给大家很多欢乐，这支队伍在深圳的业余联赛中曾经获得过冠军，老板还发奖励鼓舞了大家，但其中一些“倍受鼓舞“的员工产生了更强烈的进取心，于是给老板写了很长的规划请求申请加入乙级联赛。这次被老板“愤怒”的驳回，或许觉得他们超越了“度”的界限，但“翻脸之快”让人难以捉摸。海外高管接待老板也往往有一个技术性难题，招待不好自己于心不忍，招待太过也会被骂：“怎么能用公司的钱讨好我！？“