不久前，我遇到一个企业主找投资。他早年创办了一家传统企业，为在互联网时代转型，孵化两个新项目。他本人不太懂互联网，都外请CEO帮他打理。两个项目中，他本人都占90%股份，给外请的CEO及管理团队很少股权。
简单了解股权情况后，我们便否掉了他的项目。这样的股权结构有致命缺陷，一般会有三种结果：如果外请的CEO水平不高，项目做不起来，股权一文不值；如果请来的管理团队水平很高，项目做起来了，也会马上出问题：管理团队做的越好，越觉得自己吃亏，活是自己干的，钱却是老板赚；而老板会觉得，这是自己的企业，已给管理团队很多好处，同时会起提防心理，逐渐把管理权收回。最后的结果往往是，管理团队要么消极怠工，要么另起炉灶。
回看我自己的职业生涯，发现身边这样的例子不少。很多优秀管理者痛苦于回报不足，要么逐渐消极，要么另起炉灶，每一次撕裂都惨痛。据我所知，业内就有一家互联网金融企业，孵化出不少好项目，但给管理团队股权非常少。这家企业上市后，大部分管理团队会离开。
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