参与收购或新的商业发展的经理们经常会处于这样的两难境地：是让新老公司相互融合还是让它们“各司其政”？
那么，究竟怎么做才是对的呢？有意思的是，在处理这个问题时，传统的做法是依具体情况而定：对待并购的新公司是一种做法，而对待现有公司旗下建立的新公司则又是另一种做法。
大多数人认为，新成立的公司应尽量独立于原有的公司，这样，双方都能针对各自的客户和竞争对手发展自身的公司文化，制定相应的发展战略。例如，上个世纪九十年代，英国航空公司（British Airways）成立了一家低成本航空公司——Go， 该公司几年之后被EasyJet航空公司（EasyJet）收购。如果像Go这样的新公司与提供全面服务的英航“浑然一体”，那它在制定独特的发展策略和创造特有的公司文化上将难上加难。
有许多实例证明这种传统的做法是正确的。在2004年《哈佛商业评论》的一篇文章中，斯坦福大学商学院研究生院教授查尔斯＃奥雷理（Charles O'Reilly）和哈佛商学院教授迈克尔＃托什曼（Michael Tushman）研究了35份所谓的“突破性的产品方案”。这些方案以四种截然不同的方式加以管理：利用现有的功能结构、利用跨功能团队、利用现有结构之外的项目团队和利用不同的业务部门。
在利用不同业务部门加以管理的实例中，约有90％获得成功。利用跨功能团队或现有结构之外的项目团队加以管理的实例中，无一成功。在九份选择利用现有的功能结构加以管理的方案中，只有四份方案表现良好。另外，有八份方案是以前三种管理方式中的任一一种起步，最终还是改换到最后一种方式，而其中七份方案的表现因此得到了改善。
奥雷理教授和托什曼教授都认为，新老公司应保持高度的独立性，他们将这样的方式称之为“左右开弓”。在这样的结构中，不同的公司在业务操作上保持完全的独立，但在上一级的管理层面则相互融合。换言之，它们是“同一父母所生的独立个体”。这种方式能让各个公司免受其它“兄弟公司”的负面影响，但与此同时却能充分利用母公司的综合实力。