在跨国公司经理所面临的众多挑战中，最紧急的莫过于如何做到既放眼全球又立足本土。
随着业务向全球发展，各公司的压力也越来越大，它们在制定宏观策略时既要顾及技术等领域的全球变化，又要为各个国家或地区留出发挥主动性的余地。
解决这一难题就如同一个探险家试图发现穿越森林的道路，要做到既见树木又见森林。
越来越多的公司都在宣传自己力求做到“立足本土、放眼全球”，英国柯林森·格兰特(Collinson Grant) 咨询公司管理专家戴维·布朗(David Brown)认为，能否保持这两种视角是“最关键的战略任务之一”。
国家巨头
大多数公司对此问题的考虑，源自100年前形成的管理结构，当时，国际战略这一概念尚处于萌芽阶段，主要指的是某个“国家巨头”(national baron)在一个特定国家负责公司运作，但又通过一个“矩阵”方式与公司其他部分发生联系，而在此矩阵中，许多高层经理的职务相互重叠。
20世纪70年代至80年代期间，随着全球管理概念的形成，国家巨头们的权力常常被有意削弱。其中的逻辑是：全球增长的最重要源泉是技术发展以及宏观营销与销售策略，而这些活动的组织最好是在国际层面。
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