黄维文（化名）的公司坐落在杭州一栋居民楼的民居里，200多平米的房子里看上去显得凌乱，最大的一间屋子里堆满了货，还有两间是办公室，那些80后的员工们全神贯注地看着电脑，击键如飞，屏幕的对话框是淘宝旺旺，不时能看到“亲，有货~~”的对话。黄维文是淘宝的前员工，去年出来创业，成为一家传统服装品牌A的淘宝旗舰店运营商，简称TP（Taobao Partner），他开的公司主要是帮助A品牌进行互联网渠道的管理和运营，包括清理淘宝上的假货、理顺网上的代理关系、帮A品牌运营淘宝官方旗舰店。
黄维文给我解释说，因为公司规模迅速发展，他们最近要搬家，所以办公室看上去乱糟糟的。现在黄维文的公司大约30多人，去年11月11日光棍节促销那天，他代理的A品牌销量接近1万单，和很多网店一样，黄维文的公司也因为前期准备不足而订单骤增爆仓了。在旺季，他代理的A品牌平均每天订单大约8000单，客单价200多元，这对于传统品牌商的在线零售来说是个不错的成绩。
凭借着对淘宝消费者的了解和对淘宝运营规则的熟悉，黄维文的公司很快就将A品牌做到了该品类的前3名。然而，问题来了。
去年A品牌与黄维文的公司合作时，对电子商务既渴望又没有实际经验，黄维文的公司很快帮它拓开了互联网上的局面。但是随着A品牌在线零售规模的增大，很多线下经销商觉得受到了威胁，一方面它们向A品牌提出抗议，要求尽早拿到更畅销的货；另一方面，A品牌负责人也在犹豫，要不要收回交给黄维文公司的运营权，自己做电子商务。
尽管网上生意不错，但是和A品牌线下的渠道规模相比，黄维文公司的销售额也仅仅相当于A品牌的一个较好的线下店业绩。为了和其经销商竞争，黄维文只好先囤货，即以折扣价买进一些畅销货，在淘宝上卖出。另外，黄维文说服了A品牌的老板，开辟了一个网络副品牌，专供互联网渠道，以避开和实体渠道经销商的直接竞争。
就这样，黄维文的公司由以前的销售额扣点的运营商模式转为买进卖出的零售商模式，即TP变成了经销商。尽管现在A品牌的网络副品牌销售非常好，毛利高达100%，现在平均每月300万元的销售额，但是潜在的风险是，网络副品牌的所有权在A品牌创始人手上，如果他哪天突然要收回去，黄维文的公司会面临被动局面。
黄维文公司的情况，其实是目前很多淘宝TP面临的尴尬。他们懂互联网人群的消费习惯，懂淘宝和电子商务的运营规则，却没有后端的供应链组织能力。
现在，互联网缩短了零售的价值链，制造商和品牌商们在网上有了更多直接面对消费者的机会。那些没有互联网经验的传统制造商和品牌商们，可能在开展电子商务初期会寻找一些有经验的电子商务运营商合作，可是一旦羽翼丰满，他们通常会开淘宝直营店或者官网。